Business Case

Ein Business Case bzw. Geschäftsszenario ist die Darstellung und Abwägung der prognostizierten finanziellen und nichtfinanziellen betriebswirtschaftlichen Konsequenzen einer Handlung oder Entscheidung. Dabei findet immer ein Vergleich verschiedener Handlungsoptionen statt, obwohl dies nicht immer offensichtlich sein muss. Implizit ist allerdings der Status-quo immer eine Variante, mit der eine andere Handlungsoption verglichen wird.

In vielen Unternehmen ist der Business Case heutzutage unerlässlich für jede größere Investitionsentscheidung. Durch eine detaillierte Analyse von Nutzen, Aufwendungen und Risiken trägt er dazu bei, dass die Ressourcen von Unternehmen auf die erfolgversprechenden Projekte und Initiativen konzentriert werden.

Begriffsdifferenzierung

Der Business Case hat viele Ausprägungen. Häufig verwendete Synonyme sind:

• Kosten-Nutzen-Analyse
• Wirtschaftlichkeitsrechnung
• Renditerechnung
• Investitionsrechnung

Keiner dieser Begriffe wird universell verwendet oder ist standardisiert.

Ein Business Case ist kein Business Plan (Geschäftsplan). Dieser bewertet nämlich Unternehmensziele, während ein Business Case Ziele eines Projekts, eines Vorhabens oder einer Investition untersucht.

Bestandteile

Ein Business Case besteht im Wesentlichen aus den folgenden Bestandteilen:

• Überblick (Thematik und Zielsetzung), Management Summary
• Definition und Abgrenzung
• Kostenpositionen,
• Monetäre Vorteile (Kostenersparnis oder finanzielle Vorteile der Handlung bzw. Entscheidung)
• Nicht-monetäre Aspekte (Risiken und Nutzenaspekte)
• Bewertung
• Empfehlung, Entscheidungsvorlage

Im Überblick werden die Thematik und die Zielsetzung grob dargestellt. Diese Management Summary bietet kompakt die wesentlichsten Informationen des Business Cases.

Inhalt der Definition und Abgrenzung ist die genaue Beschreibung des Sachverhaltes bzw. Problems, welches Gegenstand des Business-Cases ist. Ziel ist, dass alle Beteiligten ein einheitliches Verständnis für die Thematik gewinnen und zu große Interpretationsspielräume vermieden werden. Teilaufgaben sind dabei die Abgrenzung des Sachverhaltes vom Tagesgeschäft und von anderen Projekten. Damit einher geht die Analyse bezüglich eventuell vorhandener Abhängigkeiten zu anderen Projekten.

Die Kostenpositionen können in zwei Arten unterschieden werden. Zum einen existieren Einmalkosten (Investitionskosten oder Projektkosten) und zum anderen periodisch anfallende (z. B. jährliche) Kosten. Es empfiehlt sich, diese Kostenpositionen nach ihrer Art weiter aufzugliedern. So können Projektkosten beispielsweise in Kosten der Planung und Kosten der Durchführung unterschieden werden. Der Detailgrad dieser Aufgliederung der Kostenpositionen sollte problemangemessen sein; das heißt, je umfassender das betrachtete Problem ist, desto genauer muss die Unterteilung der Kostenpositionen sein.

Monetäre Vorteile sollten einer den Kostenpositionen ähnlichen Unterteilung folgen. Auch hier ist die Unterteilung in einmalige und periodisch anfallende Erlöse bzw. Einsparungen sinnvoll. An dieser Stelle sollte sorgfältig abgewogen werden, inwieweit sich ursprünglich nicht-monetäre Nutzenaspekte monetär bewerten lassen. Hier ist viel Interpretationsspielraum vorhanden, der natürlich im Hinblick auf die finanzielle Vorteilhaftigkeit positiv wie negativ ausgelegt werden kann. Ein Beispiel ist hier die Einsparung von Arbeitszeit bei der Unterstützung von Mitarbeitern durch ein Softwaresystem. Hier kann man eventuell mit Sicherheit sagen, dass Zeit eingespart wird. Wie hoch diese Einsparung ausfällt, wird man allerdings weit weniger genau bestimmen können. Außerdem ist hier die Frage zu klären, ob die gewonnene Zeit mit dem Stundenlohn des Mitarbeiters, mit den Personalkosten des Mitarbeiters oder mit dem Mehrumsatz, den der Mitarbeiter aufgrund der mehr vorhandenen Zeit generieren kann, bewertet wird.

Die nicht-monetären Aspekte umfassen im Wesentlichen alle nicht oder nur unzureichend monetär bewertbaren Nutzenaspekte und alle Risiken. Diese können gegebenenfalls noch einmal weiter unterteilt werden. Praktikable Unterteilungen bezüglich der Risiken umfassen beispielsweise das Projektrealisierungsrisiko, das finanzielle Risiko, das Unternehmensrisiko und das Initiierungsrisiko.

Die Bewertung der Handlungsoption weist folgende Schritte auf:

1. Identifizieren relevanter Auswirkungen bezeichnet die detaillierte Analyse aller Effekte, die eine Handlungsoption im Rahmen ihrer Realisierung nach sich ziehen würde. Dies umfasst im Einzelnen die Ermittlung aller Kostenarten bzw. Nachteile, aller Nutzenaspekte und aller denkbaren Risiken, die durch die Handlungsoption hervorgerufen würden. Allgemeine Nutzenaspekte könnten z. B. direkte Erträge, eine Steigerung der Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit, eine Verbesserung von Prozessdurchlaufzeiten oder ähnliche Dinge sein.
2. In einem zweiten Schritt gilt es, die identifizierten Auswirkungen zu kategorisieren. Die Frage besteht dabei darin, ob die Kostenarten bzw. Nachteile, die Nutzenaspekte und Risiken direkt-monetärer oder nicht-monetärer Natur sind. Diese Unterscheidung lässt sich meist relativ einfach treffen.
3. Die Quantifizierung der Auswirkungen befasst sich mit dem Ausmaß der Auswirkungen. Hier wird versucht, möglichst genau zu bestimmen, welche Effekte die Handlungsoption auf die relevanten Parameter hat. An dieser Stelle findet beispielsweise, bezogen auf die Nutzenaspekte, die Analyse statt, wie hoch direkte Erträge ausfallen oder um wie viele Prozentpunkte die Mitarbeiterzufriedenheit oder die Prozessdurchlaufzeit verbessert werden können. Neben der Ermittlung des Ausmaßes der Nutzenaspekte können auch die Einschätzung des Ausmaßes von Kosten bzw. Nachteilen sowie der Höhe der Risikowahrscheinlichkeit und des Wirkungsausmaßes eines eintretenden Risikos diesem Schritt zugeordnet werden.
4. Die Bewertung der Auswirkungen findet separat von der Quantifizierung statt. Als Bewertung wird dabei die Einschätzung verstanden, inwieweit die Auswirkungen der Handlungsoption einen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele beisteuern. Hier wird zur Vereinfachung davon ausgegangen, dass nur ein Unternehmensziel, nämlich das Ziel der Gewinnerzielung, vorliegt und somit alle Auswirkungen, falls möglich, monetär bewertet werden sollen. Dieser Schritt ist augenscheinlich bei den hier zugrunde gelegten Annahmen für direkt-monetäre Auswirkungen nicht notwendig. Bei Nutzenaspekten wie einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit oder einer Verbesserung der Prozessdurchlaufzeiten ist diese Frage aber durchaus angebracht, und somit müssen die finanziellen Auswirkungen dieser Nutzenaspekte ermittelt werden. Bezüglich der Risiken wird an dieser Stelle zusätzlich die Schadenshöhe bei Eintreten des Risikos bestimmt. Bei der Bewertung der Auswirkungen sollte besonderes Augenmerk auf einen möglichst hohen Objektivitätsgrad gerichtet werden, da eine Bewertung immer im gewissen Maße subjektiv verzerrt wird und dieser Effekt zur Gewährleistung einer optimalen Entscheidungsunterstützung minimiert werden sollte.
5. Die Ermittlung der Cash-Flows bedient sich nun der Ergebnisse der vorangegangenen Schritte. In ihrem Rahmen findet eine Gegenüberstellung von Kosten und Erträgen statt, welche durch die Bewertung der Auswirkungen ermittelt wurden. Als Resultat liegt anschließend eine Übersicht der Zahlungsmittelab- bzw. -zuflüsse der betrachteten Perioden vor.
6. Die im letzten Schritt ermittelten Werte sind die Voraussetzung zur Bestimmung des Kapitalwertes der Handlungsoption. Man beachte, dass an dieser Stelle der genaue Zeitpunkt der Auszahlungen bzw. Einzahlungen wichtig wird. Der Grund dafür liegt in den Kapitalkosten, die bei verschiedenem zeitlichen Anfall von Zahlungen beachtet werden müssen. Das kann entweder durch Einbeziehen von kalkulatorischen Kosten oder durch das Ab- bzw. Aufzinsen der relevanten Kosten bzw. Erträge geschehen. Der Aspekt der Kapitalkosten wird in der Praxis häufig vernachlässigt.

In einer Empfehlung werden alle gewonnenen Informationen in einer Entscheidungsvorlage zusammengefasst werden. Hierbei handelt es sich um eine Zusammenfassung aller relevanten Informationen. Neben dem Kapitalwert sollten hier auch die nicht (ausreichend) monetär bewertbaren Nachteile und Nutzenaspekte sowie die Risiken aufgeführt sein. So wird ein Vergleich der einzelnen Handlungsoptionen möglich.

Arten

Business-Cases können im Hinblick auf die Erstellung in zwei Arten unterschieden werden. Es existiert die absolute und die relative Betrachtungsweise. Grundsätzlich lassen sich Handlungsoptionen immer nach beiden Arten bewerten. Es kann allerdings sein, dass die vorhandenen Daten eine der beiden Varianten ausschließen.

Die absolute Betrachtungsweise legt sämtliche Kostenpositionen und Nutzenaspekte sowie qualitative Aspekte in vollem Umfang zugrunde. Handlungsoptionen werden also mit allen Einflussparametern erfasst und bewertet.

Die relative Betrachtungsweise dagegen erfasst nur die Unterschiede der Handlungsoptionen zueinander. Dies bietet sich an, wenn mehrere Handlungsoptionen denselben "Kern" aufweisen und sich nur in Teilen unterscheiden. Diese Variante ergibt zum Beispiel bei Erweiterungsinvestitionen Sinn, bei denen dann nur die Mehrkosten dem zusätzlichen Nutzen gegenübergestellt werden. Das hat den Vorteil, dass die eigentlich in diesem Fall für die Entscheidung unwichtigen Daten nicht separat erhoben werden müssen.

Literatur

• Ritter, J.; Röttgers, F., Kalkulieren Sie noch oder profitieren Sie schon? - Sparen Sie 50% Ihrer Zeit bei der Business-Case-Erstellung und ROI-Berechnung, Solution Matrix, 1. Auflage, Frankfurt am Main 2009, ISBN 978-3000268243
• Schmidt, M.J., The Business Case Guide, Solution Matrix Ltd., 2. Auflage, Boston 2002, ISBN 1-929500-01-7
• Schaltegger, S.; Wagner, M. (Hrsg.): Managing the Business Case for Sustainability. The Integration of Social, Environmental and Economic Performance. Sheffield: Greenleaf, 2006
• Schmidt, G.: Organisation und Business Analysis - Methoden und Techniken, 14. Auflage, Gießen 2009, ISBN 978-3-921313-78-7