Managerial Grid

Das Managerial Grid (auch: Verhaltensgitter) ist ein wissenschaftliches Modell, das die Kombinationsmöglichkeiten von Mitarbeiter- und Sachaufgabenorientierung im Management aufzeigt. Es beruht auf Forschungsergebnissen der US-amerikanischen Ohio State University und wurde 1964 im Rahmen eines Führungstrainings für das Unternehmen Exxon Mobil von Robert R. Blake und Jane Mouton entwickelt.

Erklärung und Ausprägungen

Darstellung des Managerial Grid ("GRID-Modell") in einem Koordinatensystem.

Es gibt zwei Achsen, die in jeweils neun Stufen unterteilt sind. Blake/Mouton gehen davon aus, dass es grundsätzlich wenigstens zwei Orientierungen im Führungsverhalten gibt; waagerecht die sachrationale (aufgabenorientierte) und senkrecht die sozioemotionale (mitarbeiterorientierte) Dimension. Theoretisch ergeben sich daraus 81 verschiedene Verhaltensmuster, jedoch nur fünf werden als wesentlich betrachtet. Vier davon sind extreme Ausprägungen, die fünfte stellt ein Mittelmaß dar.

• Typ 9,9 Teammanagement

Gilt als bestes Führungsverhalten, welches in jeder Führungssituation zum Erfolg führt. Dabei bedient sich die Führungskraft abhängig der Situation verschiedener Herangehensweisen. Die Mitarbeiter bringen hohe Arbeitsleistung. Ziele werden als gemeinsame Ziele angesehen.

• Typ 9,1 Befehl-Gehorsam-Management

Es stehen die Arbeitsergebnisse im Zentrum. Auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter wird weniger Wert gelegt. Häufig wird dieser Stil bei Akkordarbeiten angewandt, da nur eine Ergebnisorientierung vorliegt.

• Typ 5,5 Organisationsmanagement

Versuch der Ausgewogenheit zwischen genügend Arbeitsleistung und der Notwendigkeit auch Mitarbeiterwünsche zu berücksichtigen. Die Mitarbeiter sind motiviert, laufen aber nicht zur Höchstform auf. Es handelt sich um eine Kompromisslösung.

• Typ 1,1 Überlebensmanagement

Dieser gilt als schlechtester Führungsstil. Es wird weder auf die Mitarbeiter noch auf die Erreichung der Ergebnisse wert gelegt (Laissez-faire).

• Typ 1,9 Glacehandschuhmethode

Hier findet eine sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen statt. Dies hat eine freundliche Arbeitsatmosphäre als Mittelpunkt der Führungstätigkeit zur Folge. Keine intensive Auseinandersetzung mit den Zielen. Dies wirkt sich negativ auf das Arbeitstempo und -ergebnis aus.

Der 9,9 Führungsstil gilt als optimal. Alle Formen im Bereich 5,9; 5,5; 9,5 als erstrebenswert. Hinzu kommen zwei weitere Führungsstile, die aus den Hauptstilen kombiniert werden:

• Typ 9+9 Patriarchalische Orientierung

Mitarbeiter- und Sachorientierung sind gleichmäßig vorhanden. Charakteristisch hierfür ist eine Beziehung, in der Anerkennung und Belohnung gegen Loyalität und Gehorsam ausgetauscht werden.

• Opportunistische Orientierung

Hier werden vom Vorgesetzten jeweils einzelne oder eine Kombination der anderen sechs Stile angewandt. In einem wechselseitigen Verhältnis wird Leistung gegen Gegenleistung ausgetauscht.

In Bezug auf das Management wird als Ziel definiert, Führungskräfte zu so genannten Typ 9,9 Führungskräften zu entwickeln. Dieser Führungsstil wird folgendermaßen beschrieben:

„Leistungen werden durch engagierte Menschen vollbracht; wechselseitige Abhängigkeit durch ein gemeinsames Interesse an den Zielen der Organisation führt zu Beziehungen von Vertrauen und gegenseitiger Anerkennung.“

– French, W. L. / Bell, C. H. jr.: Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung, 1994

Einflussfaktoren

Robert R. Blake und Jane Mouton weisen auf verschiedene Einflussfaktoren für die Wahl des Führungsstils hin:

• Die Organisation, in der der Mitarbeiter tätig ist
• Die Situation, in der er sich befindet
• Führungsvorstellungen des Führenden
• Persönlichkeit des Führenden
• Gelegenheit des Vorgesetzten, erlerntes Verhalten auf konkrete Führungssituationen anzuwenden

Praxis

Zur Verwirklichung des 9.9 -Stils schlagen Blake/Mouton ein Sechs-Phasen Programm vor, das über mehrere Jahre laufen kann. In der Vorphase sollen zunächst die Führungskräfte mit der Methodik vertraut gemacht werden. Bei der ersten Phase handelt es sich um ein Grid-Laboratorium Seminar, in dem der jetzige Führungsstil der Teilnehmer im Verhaltensgitter eingeordnet und der 9.9 -Stil eingeübt wird. In der zweiten Phase steht die Teamentwicklung im Vordergrund, bei der das neue Führungsverhalten mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten geübt wird. Die dritte Phase verlangt Kooperation zwischen den einzelnen Gruppen (Intergruppenentwicklung). In der vierten Phase soll man für die ganze Organisation ein Ideal-Modell entwerfen, wie zum Beispiel finanzielle Ziele präzisieren, Entscheidungsverhalten überdenken oder eine neue Organisationsstruktur konzipieren. Phase fünf besteht aus der Implementierung des Ideal-Modells und in der Phase sechs kommt es zu systematischer Kritik, sofern das Verhaltensmuster und die neuen Strukturen stabilisiert sind.

Kritik

Wie alle Führungsstile, wird auch der „Managerial Grid“ nicht als optimaler Stil angesehen. Es hat sich herausgestellt, dass nicht zwingend die 9,9 das beste aller möglichen Ziele ist. Beispielsweise ist bei einzelnen Berufsgruppen und Tätigkeiten sinnvollerweise das Verhaltensmuster 9,1 zu wählen. Bei einem Einsatz der Feuerwehr zum Beispiel, bei welchem es weniger darauf ankommt, dass die Mitarbeiter zufrieden sind, als vielmehr auf die reine „Arbeitsleistung“.

Literatur

• Blake/Mouton (1964): The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Houston, Gulf Publishing Co.
• Manfred Schulte-Zurhausen (2005): Organisation, München, ISBN 3-8006-3205-5
• Georg Schreyögg (2004): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, Stuttgart, ISBN 3-7910-8050-4
• Kasper/Mayerhofer (2002): Personalmanagement, Führung, Organisation, Wien, ISBN 3-7073-0430-2
• Erich Frese (1992): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart, ISBN 3-7910-8027-X
• French, W. L./ Bell C. H. jr. (1994): Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung. 4. Auflage. Bern, Stuttgart, Wien.