Management Accounting

Controlling (von englisch: to control für „steuern“, „regeln“; englische Bezeichnung der Tätigkeit: „Management accounting“) ist ein umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsführung und der führungsverantwortlichen Stellen bei der zielgerichteten Beeinflussung bestehender betrieblicher Prozesse. ^[1] Langfristiges Ziel ist dabei die Sicherung und Mehrung des Vermögens der Unternehmung. ^[2] Controller gestalten und begleiten den

• Management-Prozess der Zielfindung, die
• Planung und Steuerung der Unternehmensprozesse und tragen damit
• Mitverantwortung für die Zielerreichung. ^[3]

Aufgabe des Controllings ist es, im Auftrag des Managements über die Wirtschaftlichkeit im Unternehmen zu wachen, jedoch nicht, diese zu garantieren.

Controlling befasst sich mit der Konzeption und dem Betrieb von qualitativen und quantitativen Steuerungsinstrumenten, der Ausrichtung der Steuergrößen auf die strategischen Zielgrößen, mit der Koordination der Informationsflüsse, mit der Moderation der Analyse und Interpretation der Messergebnisse und der Unterstützung der Entscheidungsprozesse des Managements.

Im staatlichen wie im Non-Profit-Sektor wird in Deutschland mit dem Einsatz des Controlling noch experimentiert. Andere Länder wie z.B. Großbritannien, USA, Neuseeland, Schweden sind auf diesem Weg schon weiter voran geschritten. ^[4]

Einführung

Controlling ist, bei einer vorausgesetzten systemtheoretischen Sichtweise, ein Führungssubsystem innerhalb der Unternehmung, dessen Kernfunktion in der Koordination (Steuerung) liegt.

Nach einer umfassenden Begriffsdefinition kann Controlling als die „Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbereitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen“ ^[5] verstanden werden. In Abgrenzung zur Managementtätigkeit ist Controlling als eine entscheidungsunterstützende Tätigkeit zu begreifen. Controlling beinhaltet hierbei sowohl systembildende als auch systemkoppelnde Aufgaben. Es setzt eine dezentrale, planungs- und kontrolldeterminierte Führung als Leitbild voraus.

Der Controllingbegriff schließt sowohl funktionale als auch institutionelle Aspekte gleichermaßen mit ein. Die Bezeichnung „Controlling“ wird sowohl für die Bezeichnung einer Stabstelle innerhalb der Führungsorganisation als auch für die Umschreibung einer Tätigkeit beziehungsweise eines Prozesses benutzt.

Controlling bezeichnet primär keine Stelle oder Person, sondern eine funktionelles Aufgabenfeld, das gegebenenfalls von verschiedenen Personen oder auch der Geschäftsleitung selbst wahrgenommen werden kann, ohne das eine Person die ausdrückliche Bezeichnung "Controller" führt. ^[6] Vor allem in kleineren und mittleren Betrieben wird die Controllingfunktion oft von der Unternehmensführung selber oder von der Leitung des Rechnungswesens wahrgenommen. Oberhalb einer Betriebsgröße von 200 Beschäftigten ist zunehmend ein eigenständiger Controller für diese Aufgaben zuständig. ^[7]

Aufgaben und Funktionen

Planungsaufgaben

Der Controller ist am Zielbildungsprozess beteiligt. In Zusammenarbeit mit der obersten Führungsebene führt er die Teilziele der Bereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem zusammen. Das Zielsystem bildet den Ausgangspunkt für die eigentliche Planung, in der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung festgelegt werden. Der Controller ist für die Ausgestaltung des Planungssystems und für die Plankoordination verantwortlich, während die inhaltliche Planung durch die Führungskräfte der Bereiche erfolgt. Zu den Controllingaufgaben gehört die Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare) und die zeitliche Koordination der Teilpläne (Planungsschritte) in Form eines Planungskalenders, der Bereichen vorgegeben wird. Die Teilpläne der Bereiche werden anschließend durch den Controller aggregiert, das heißt auf Zielkonformität überprüft und zu einem abgestimmten Gesamtplan zusammengefasst. Den Abschluss der Planung bildet die Fixierung und Dokumentation der Planwerte in Form von Budgets. Budgets stellen wertmäßige Sollvorgaben für alle Bereiche dar, die zur Erreichung der Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind. Siehe auch Unternehmensplanung. Eine Alternative zur budgetbasierten Führung ist die indexierte operative Leistungsmessung.

Informations- und Dienstleistungsaufgaben

Der Controller organisiert bereichsübergreifend das Berichtswesen und baut dieses zu einem umfassenden Management-Informationssystem aus. Hierunter versteht man die regelmäßige Übermittlung von betriebswirtschaftlichen Steuerungsinformationen in strukturierter und komprimierter Form an die Führungskräfte. Sie bilden die Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit und für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung anhand von Zielgrößen wie Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeitrag. Im Rechnungswesen (Finanz- und Betriebsbuchhaltung) wird hierzu zunächst das Zahlenwerk über alle abgelaufenen wirtschaftlichen Vorgänge (Ist-Werte) in auswertbarer Form bereitgestellt. Das Controlling greift auf diese Datenbasis zurück, verdichtet sie weiter, stellt die erreichten Ist-Werte den vorgegebenen Sollwerten aus der Planung gegenüber und bereitet sie zu benutzerorientierten Management-Berichten auf. Daneben stellt das Controlling Kennzahlensysteme zur Verfügung, die zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen dienen. So kann zum Beispiel die Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben anhand der Kennzahl Kapitalwert (Summe der abgezinsten Einnahmenüberschüsse) beurteilt werden.

Neben der periodischen Aktualisierung des Berichtswesens gehört auch die grundlegende Gestaltung und Weiterentwicklung der EDV-gestützten Controllingsysteme zu diesem Aufgabenbereich. Darüber hinaus steht der Controller den Führungskräften als Berater zur Verfügung, indem er zum einen hilft, Entscheidungen betriebswirtschaftlich zu fundieren und ihre Ergebnisauswirkungen abzuschätzen. Zum anderen unterstützt er das Management bei der Identifikation und Ursachenforschung von Unwirtschaftlichkeiten.

Das so genannte Führungscockpit (auch Management-Cockpit oder Kennzahlen-Cockpit) ist eine spezielle Darstellung der grundlegenden ökonomischen Kennzahlen eines Unternehmens, die das Controlling der Unternehmensführung möglichst zeitnah bereitstellt. Der Controller als Träger der Transparenzverantwortung hat die Aufgabe, über die reine Darlegung dieser Kennzahlen hinaus eine Darstellung zu wählen, die möglichst direkt und übersichtlich erkennen lässt, in welchem Umfang die Unternehmensziele aktuell erreicht werden. Diese kontinuierlichen Berichte sind entfernt mit der Anzeige der verschiedenen Bordinstrumente im Cockpit etwa eines Flugzeuges vergleichbar.^[8]

Steuerungsaufgaben

Unter der Steuerung ist nach der systematischen Überwachung des Geschäftsverlaufs (durch Vergleich von erreichten Ist-Werten mit geplanten Sollgrößen) die (Nach)Steuerung durch bestimmte Maßnahmen zu verstehen. Es empfiehlt sich, neben den ursprünglich festgeschriebenen Planwerten die sich verändernden, mitlaufenden Sollwerte separat zu dokumentieren. Nur so ist eine aussagekräftige Überprüfung des Geschäftsverlaufs zu jedem denkbaren Zeitpunkt möglich. Abweichungsberichte setzen ein funktionsfähiges Berichtswesen voraus. Sie unterstützen zudem die Zielerreichung, indem sie das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter hinsichtlich Einhaltung der vorgegebenen Budgets sicherstellen.

Die Aufgaben des Controllings gehen über den reinen Soll-Ist-Vergleich (Umsetzungsprüfung) hinaus. Im Rahmen der Abweichungsanalyse analysiert der Controller eventuelle Abweichungen, ermittelt deren Ursachen und ihre Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf. Falls erforderlich, zeigt er Handlungsbedarf auf und löst beim Management Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung aus.

An dieser Schnittstelle zu den Verantwortungsbereichen des Managements ist die Rückversicherung des Controllers bei der Geschäfts- oder Bereichsführung von größter Bedeutung. Andauernde Meinungskonflikte über die Prämissen des Wirtschaftsplans und Uneinigkeit über Steuerungsmethoden ziehen handfeste politische Einflussnahmen seitens des Managements nach sich, die jede Planung absurd erscheinen lassen. Eine eindeutige unternehmenspolitische Stellungnahme muss vom Controlling unterstützt und aktiv mitgetragen werden. Steuernde Einflussnahme im Geschäftsverlauf ist in erster Linie Einflussnahme auf das Verhalten und das Rollenverständnis des Managements, untermauert mit Zahlen, Daten und Fakten des Controllings, die von der Unternehmensführung zur Gestaltung ihrer Geschäftsstrategie bewertet werden.

Der Controller erstellt außerdem Prognosen (Vorschaurechnungen) über den erwarteten Geschäftsverlauf, damit potentielle Abweichungen bereits im Vorfeld erkannt und unerwünschte Entwicklungen vermieden werden können. Die drei hauptsächlichen Vorschaurechnungen sind:

1. das Leistungsbudget (Plan-GuV): Ermittlung des voraussichtlichen Jahresüberschusses
2. die Planbilanz
3. der Finanzplan (Plan-Kapitalflussrechnung): Ermittlung des voraussichtlichen Zahlungsmittelbedarfs

Koordinationsaufgaben

In der Fachliteratur gibt es verschiedene Ansätze, um das Controlling als eigenständige betriebswirtschaftliche Teildisziplin zu begründen. Im Zentrum steht dabei der Gedanke, dass Controlling mehr ist als die reine Zusammenfassung bereits bestehender Führungsteilaufgaben wie zum Beispiel Planung, Berichtswesen und Abweichungsanalyse („alter Wein in neuen Schläuchen“). In den letzten 20 Jahren hat sich zunehmend der koordinationsorientierte Ansatz durchgesetzt. Die Eigenständigkeit der Controllingfunktion wird dabei in der Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme gesehen. Der Schwerpunkt liegt zum einen in der generellen Zielausrichtung und zum anderen in der Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem. Dabei wird zwischen einer systembildenden und einer systemkoppelnden Koordinationsaufgabe unterschieden. Systembildende Koordination bedeutet, ein funktionsfähiges Planungs- und Kontrollsystem beziehungsweise Informationssystem bereitzustellen sowie laufende Gestaltungs-, Anpassungs- und Abstimmungsaufgaben innerhalb dieser Teilbereiche vorzunehmen. Mit systemkoppelnder Koordination ist die Abstimmung zwischen den Teilsystemen gemeint, das heißt insbesondere die Deckung des Informationsbedarfs von Planungs- und Steuerungsprozessen durch das Rechnungswesen und durch das Berichtswesen. Eine wichtige systemkoppelnde Aufgabe besteht beispielsweise darin, ein entscheidungsorientiertes Rechnungswesen aufzubauen, das die Auswirkungen geplanter Handlungsalternativen adäquat abbildet.

Rationalitätssicherungsaufgaben

Als Erweiterung der Koordinationsaufgaben wird Controlling auch als Rationalitätssicherung der Führung gesehen. Führung wird durch eigenständige Ziele verfolgende ökonomische Akteure (insbesondere Manager) vollzogen, die hierfür kognitive Fähigkeiten besitzen. Dementsprechend kann zwischen zwei Arten von Rationalitätsdefiziten unterschieden werden: Wollens-Beschränkungen und Könnens-Beschränkungen. Als Wollens-Beschränkungen werden Handlungen aufgefasst, die sich über die Ziele des Gesamtunternehmens hinwegsetzen, um einen persönlichen Vorteil zu erlangen. Könnens-Beschränkungen resultieren aus den begrenzten Fähigkeiten, beispielsweise fehlender Fachkenntnis und begrenzte Aufnahme- und Verarbeitungskapazität (Bounded Rationality). Die Aufgabe des Controllings als Rationalitätssicherung ist es deshalb, diese Defizite zu vermindern oder zu vermeiden. Es soll somit die Wahrscheinlichkeit erhöht werden, dass das Management trotz vorhandener Defizite im für das Unternehmen optimalen Sinne handelt.

Kontrollaufgaben

Controlling wird häufig fälschlich als Kontrollinstrument statt als Steuerungsinstrument verstanden. In zahlreichen Unternehmen werden daher Controller als Kontrolleure und nicht als Fachleute für die Steuerung der Unternehmensprozesse verstanden. ^[9]

Historische Entwicklung

Historisch gesehen ist das Controlling zuerst für privatwirtschaftliche Unternehmen entwickelt worden. Dabei haben sich frühe Controllingkonzeptionen zunächst in Industrieunternehmen und Verkehrsbetrieben der Vereinigten Staaten von Amerika etabliert. Es gibt ältere Synonyme wie Controllership und Comptroller, die in Ihrer etymologischen Bedeutung die Entwicklung des Controllings aus dem Rechnungswesen verdeutlichen. So kann der aus dem Französischen stammende Neologismus Comptroller als so genanntes Kofferwort angesehen werden. Die französischen Wörter compte (Rechnung) oder compter (rechnen, zählen) und controleur (Kontrolleur, Prüfer), contrôler oder contrer (überprüfen) verschmolzen zum Comptroller (Rechnungsüberprüfer, Controller).

Siehe auch

• Controlling-Konzeption
• Organisationscontrolling
• Personalcontrolling
• Einkaufscontrolling
• Gleichstellungs-Controlling
• Liste der Controllinginstrumente
• indexierte operative Leistungsmessung

Literatur

• P. Horváth: Controlling. 11. Auflage. München 2008. 
• B. Huch und andere: Rechnungswesen-orientiertes Controlling. 4. Auflage. Heidelberg 2004, ISBN 3-7908-0094-5. 
• J. Weber, U. Schäffer: Einführung in das Controlling. 12. Auflage. Stuttgart 2008, ISBN 3-7910-2830-8. 
• Johannes N. Stelling: Kostenmanagement und Controlling. 2 Auflage. 2005, ISBN 3-486-57727-1. 
• H. J. Rahn: Unternehmensführung. 7. Auflage. Ludwigshafen/Rhein 2008. 
• Stephan Hostettler, Hermann J. Stern: Das Value Cockpit. Wiley VCH, 2004, ISBN 3-52750102-9. 
• L. Lachnit, S. Müller: Unternehmenscontrolling. 1. Auflage. Wiesbaden 2006. 
• B. E. Weißenberger: IFRS für Controller. 1. Auflage. Freiburg 2007. 

Einzelnachweise

1. ↑ Carl-Christian Freidank, Wolfgang Berens: Corporate Governance und Controlling, Physica-Verlag, 2004, S. 2
2. ↑ Carl-Christian Freidank, Wolfgang Berens: Corporate Governance und Controlling, Physica-Verlag, 2004, S. 63
3. ↑ nach dem Controller-Leitbild des Internationalen Controller Vereins (IGC), zit. nach Barbara Weißenberger: IFRS für Controller. Alles, was Controller über IFRS wissen müssen, Haufe, 2007, S. 31 und Patrick Behr, Jörg Fischer: Basel II und Controlling. Ein praxisorientiertes Konzept zur Basel II-konformen Unternehmenssteuerung.,Gabler, 2005, S. 15
4. ↑ Reinhard Stockmann: Handbuch zur Evaluation. Eine praktische Handlungsanleitung, Waxmann, 2007, S. 104 u. 107
5. ↑ Carl-Christian Freidank, Wolfgang Berens: Corporate Governance und Controlling, Physica-Verlag, 2004, S. 63
6. ↑ Horvath & Partner: Das Controlling-Konzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem, Beck-Wirtschaftsberater im dtv, dtv, 4. Aufl., München, 2000, S. 5
7. ↑ Andreas Kosmider: Controlling im Mittelstand. Eine Untersuchung der Gestaltung und Anwendung des Controllings in mittelständischen Industrieunternehmen, 2. Aufl., Stuttgart, 1994, S. 139
8. ↑ Stephan Hostettler, Hermann J. Stern: Das Value Cockpit. Wiley VCH, 2004.
9. ↑ Horvath & Partner: Das Controlling-Konzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem, Beck-Wirtschaftsberater im dtv, dtv, 4. Aufl., München, 2000, S. 5

Weblinks

• Internationaler Controller Verein zeigt in seinem umfassenden Controller Leitbild den Stand der aktuellen Diskussion zum Thema Controlling.
• Österreichisches Controller-Institut
• Schweizerischer Verband der diplomierten Experten in Rechnungslegung und Controlling und der Inhaber des eidgenössischen Fachausweises in Finanz- und Rechnungswesen veb.ch