Leistungsorientierte Vergütung

Der Begriff leistungsorientierte Vergütung bezeichnet variable Lohnbestandteile, die leistungsabhängig bezahlt werden. Bei gewerblichen Arbeitsplätzen spricht man von Leistungsentgelt und bei Fach- und Führungskräften von leistungsorientierter Vergütung oder Provision. Für hohe jährliche Leistungsentgelte hat sich der Begriff „Bonus“ durchgesetzt.

Leistungsorientierte Vergütung als Motivator

Als Grund für leistungsorientierte Vergütungen und Anreizsysteme wird üblicherweise angeführt, dass diese eine Leistungsmotivation schaffen.

In der Prinzipal-Agent-Theorie wird leistungsorientierte Vergütung dafür verwendet, Führungskräften Anreize zu geben, Unternehmen im Sinne der Anleger zu führen. Dies wird erreicht, indem variable Lohnbestandteile von Zielen abhängig gemacht werden, die geeignet sind, den Unternehmenserfolg zu steigern.

Die Motivationswirkung von leistungsorientierter Vergütung wird aber auch angezweifelt.^[1] So vertreten Teile der Motivationspsychologie die These, materielle Anreize würden die Intrinsische Motivation der Mitarbeiter reduzieren (der sogenannte Korrumpierungseffekt).

Leistungsmessung

Ein Kernproblem der leistungsorientierter Vergütung ist die Definition geeigneter Ziele und Leistungsindikatoren.

Zieldefinition

Man kann drei Zielarten bei leistungsorientierten Vergütungssystemen unterscheiden:^[2]

• Finanzielle Ziele: Solche Ziele hängen von finanziellen Kennzahlen ab.
• Qualitative Ziele: Solche Ziele hängen von nicht-finanziellen Größen ab wie Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit, ökologischen Zielen und anderen Zielen.
• Persönliche Ziele: Solche Ziele hängen von Zielvereinbarungen mit einem Mitarbeiter ab.

Ziele für die leistungsorientierte Vergütung sollten messbar sein, um eine Motivationswirkung zu entfalten. Dies ist am besten bei finanziellen Zielen gewährleistet. Aus diesem Grund werden qualitative Ziele seltener eingesetzt.^[3]

Bei der Zielvereinbarung ist zwischen individuellen und Gruppenzielen zu unterscheiden. Vielfach entscheidet die Teamleistung über den Erfolg. Naturgemäß ist aber eine Zuordnung des Teamerfolges zu einzelnen Teammitgliedern schwer. Aus diesem Grund werden überwiegend individuelle Ziele zu leistungsorientierter Vergütung herangezogen.

Die meisten Unternehmen mit leistungsorientierten Vergütungssystemen verwenden auch persönliche Ziele in der variablen Vergütung. Dies wird von den Vertretern des Beyond Budgeting kritisiert.

Organisationen verfolgen mehr als ein Ziel. Daher werden auch für die leistungsorientierte Vergütung typischerweise ganze Bündel von Zielen vorgegeben (z. B. Kosten, Erträge, Risiken). Hierbei kommt es oft zu Zielkonflikten, die man mit geeigneten Instrumente (wie eine Balanced Scorecard) zu minimieren versucht.

Während bei Führungskräften der obersten Ebene (Vorstände, Geschäftsführer) der Erfolg des ganzen Unternehmens Zielmaßstab ist, besteht bei niedrigeren Hierachiestufen ein Konflikt zwischen den Team- oder Abteilungszielen und den Interessen des Gesamtunternehmens. Vielfach setzt sich die variable Vergütung dann aus Elementen zusammen, die die Ergebnisse des Gesamtunternehmens reflektierten und solchen, die an den Leistungen des Teams oder des einzelnen Mitarbeiters bemessen werden. Nur die letztgenannten sind leistungsorientierte Vergütungen im engeren Sinne.

Leistungsindikatoren

Bei der Leistungsmessung ergeben sich eine Reihe von Problemen. Das wichtigste ist der Konflikt zwischen kurzfristiger und langfristiger Zielererreichung. Kurzfristig besteht zum Beispiel die Möglichkeit, durch das Eingehen von Risiken oder das Unterlassen von Investitionen die Erreichung von Zielen scheinbar zu erreichen. Langfristig impliziert diese Vorgehensweise jedoch Schäden und/oder Risiken für das Unternehmen. Um Fehlanreize zu vermeiden, ist daher Zielvereinbarungen oder Leistungsmessungen notwendig, die den vom Unternehmen gewünschten Zeithorizont abdecken.

Die vereinbarten Ziele sind oft nicht direkt messbar, sondern nur mit Hilfe von Hilfsgrößen (z. B. anstelle der Kundenbindung eine Stornoquote).

Wertorientierte Vergütungssysteme

Leistungsorientierte Vergütungssysteme auf Basis von Economic Value Added werden wertorientierte Vergütungssysteme genannt.^[4] Bei wertorientierten Bonussystemen werden Economic Value Added Ziele gesetzt, die über mehrere Jahre konstant bleiben. Weil dies in der Regel zu großen Schwankungen im Leistungslohn führt, wird eine sogenannte Bonus Bank eingesetzt.^[5] Der Sinn der Bonusbank besteht darin, Bonuszahlungen über mehrere Perioden zu verteilen, so dass die Langfristorientierung erhöht wird und die Lohnschwankungen reduziert werden.

Indexierte Bonusziele

Eine andere Methodik zur Glättung von Bonuszahlungen besteht darin, die Bonusziele zu indexieren. ^[6]

Indexierte Bonusziele auf Basis Operativer Index

Mittels des Konzepts indexierte operative Leistungsmessung werden bei wertorientierten Bonussystemen die Economic Value Added Ziele gemäß dem Markt-Verlauf (siehe Operativer Index) nach oben und unten angepasst. Dies hat den Vorteil, dass externe Einflüsse auf die Erreichbarkeit des Bonusziels neutralisiert werden.

Indexierte Bonusziele auf Basis Operatives Alpha

Mittels des Konzepts indexierte operative Leistungsmessung werden Bonussysteme auf Basis von Finanzkennzahlen wie Umsatz, EBIT, Cash Flow oder ROI beziehungsweise ROCE, RONOA (Return on Net Operating Assets) auf Operatives Alpha dieser Finanzkennzahlen umgestellt. Das Operative Alpha einer Kennzahl hat den Vorteil, dass positive Operative Alpha Werte immer ein Übertreffen des Marktes bedeuten und somit eine gute Leistung repräsentieren. Das ist bei klassischen Finanzkennzahlen nicht der Fall, auch wenn sie einen positiven Wert haben können. Liegt dieser positive Wert aber unter der Marktentwicklung, dann ist die Leistung schlecht und der positive Wert widerspiegelt die positive Leistung nicht wider.

Indexierte Bonusziele auf Basis Operativer Rang

Die dritte Möglichkeit, mittels des Konzepts indexierte operative Leistungsmessung Bonussysteme zu indexieren, besteht darin, Finanzkennzahlen auf das Konzept Operativer Rang umzuformen. Der Operative Rang einer Kennzahl standardisiert die Finanzkennzahl in einem Perzentilrang. Dadurch wird es möglich, Bonusziele auch für einzelne Geschäftsfunktionen wie Verkauf, Produktion, Administration auszugestalten ohne dass das Problem aufkommt, dass äußere Umstände die Chancen der Zielerreichung der einzelnen Funktionen unfair beeinflussen.

Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst

Im Öffentlichen Dienst in Deutschland besteht seit 2007 die Möglichkeit der leistungsorientierten Vergütung. Dies wurde in § 18 Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst (TVöD) trotz massiver Bedenken der Gewerkschaften vereinbart.^[7]

Leistungsorientierte Vergütung für Investmentbanker und Vorstände

Insbesondere im Rahmen der Finanzkrise ab 2007 im Zusammenhang mit exzessiven Bonuszahlungen rückte eine Debatte um die Angemessenheit der variablen Vergütungssysteme im Finanzbereich und in den Führungsetagen anderer großer Wirtschaftsunternehmen in den Fokus des öffentlichen Interesses. Nachdem im Laufe des Jahres 2009 die G20-Staaten sich auf Grundsätze zur Ausgestaltung von angemessenen Systemen verständigt hatten, veröffentlichte auch die deutsche BaFin solche Grundsätze in einem Musterschreiben.^[8] Diese Grundsätze wurden daraufhin und auf Druck der Politik und Öffentlichkeit unter anderem von der Deutschen Bank, Commerzbank, HypoVereinsbank, DZ Bank, WestLB, LBBW, BayernLB, HSH Nordbank sowie von den Versicherungen Allianz, Talanx und Munich Re öffentlich befürwortet; die Unternehmen versprachen, die schnellstmöglich zu adaptieren.^[9]

Besondere Aufmerksamkeit fand und findet ein Bonus in Höhe von 2,295 Millionen Euro, den der Arcandor-Aufsichtsrat dem Arcandor-Vorstandsvorsitzenden Thomas Middelhoff am 11. Dezember 2008 zusprach. Es begründete den Bonus mit dem strategischen Weitblick und den mutigen Entscheidungen des Managers in den Jahren 2005 bis 2008, „die entscheidend zur Sicherheit der Arbeitsplätze und zur Neuausrichtung des Konzerns beigetragen haben“. Sechs Monate später war Arcandor insolvent.^[10][11]

Quellen

1. ↑ Neue Zürcher Zeitung, 13. März 2009: Fixlöhne als Alternative zu Boni und ausgeklügelten Anreizsystemen
2. ↑ Hermann J. Stern, Simon Peck: Executive Compensation Switzerland – Trends in Vergütungsstrukturen für Führungskräfte. Obermatt, 2003, ISBN 978-3-033-00971-4.
3. ↑ Hermann J. Stern, Simon Peck, a. a. O.
4. ↑ Stephen F. O’Byrne: EVA and Value Based Management. MacGraw-Hill, 2000.
5. ↑ Stephan Hostettler, Hermann J. Stern: Das Value Cockpit. Wiley VCH, 2004.
6. ↑ Hermann Stern: Making Bonus Systems Fair and Crisis Proof, 11. März 2009. Artikel als PDF in SSRN und Hermann Stern: Ein Bonus in der Rezession? – Ja, vorausgesetzt, er ist marktorientiert!. In: CFO Aktuell, Dezember 2008 (Artikel als PDF).
7. ↑ Karin Tondorf: Leistungsorientierte Vergütung: Betriebliche Umsetzung des § 18 TVöD am Beispiel der Kommunen (PDF-Datei).
8. ↑ Konsultation 14/2009 (BA) vom 1. Dezember 2009 – Anforderungen an Vergütungssysteme (PDF).
9. ↑ Die Welt: Diese deutschen Banken regeln die Boni neu
10. ↑ Handelsblatt vom 21. Januar 2011: Millionenbonus für Middelhoff kurz vor der Pleite
11. ↑ Handelsblatt.com: Liste von Artikellinks

Literatur

• Ernst Fehr, Gerhard Fehr: Artikel von Prof. Ernst Fehr über variable Vergütungssysteme zwischen Effizienz und Exzess in der NZZ vom 8. Oktober 2010 (PDF)
• Ernst Fehr: Optimale Arbeitsanreize: 10 Thesen für das Design eines optimalen Anreizsystems (PDF)
• Hermann J. Stern: Making Bonus Systems Fair and Crisis Proof (March 11, 2009). SSRN
• Hermann J. Stern: „Ein Bonus in der Rezession? – Ja, vorausgesetzt, er ist marktorientiert!“ In: CFO Aktuell, Dezember 2008 (Artikel als PDF).
• Ausführungen und Beispiele zu indexierten Bonuszielen
• Ausführungen und Beispiele zur indexierten Leistungsmessung